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Sucesión empresarial sin relevo familiar: qué opciones tiene

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Durante años, el plan de muchos empresarios ha sido que un hijo o una hija tomara el relevo algún día. Pero la vida sigue su curso. Los hijos desarrollan su propia carrera, se van a vivir a otra ciudad o, sencillamente, no quieren dedicar su vida profesional a dirigir la empresa que levantaron sus padres. No es un fracaso de nadie. Pero sí deja una pregunta abierta: si no es la familia, ¿quién?

La buena noticia es que una empresa rentable y bien gestionada tiene opciones reales. La parte menos cómoda es que todas implican renunciar a algo, y la respuesta depende de lo que más le importe. En este artículo repasamos con la mayor franqueza posible las cuatro vías principales, incluida la que ofrecemos nosotros.

Primero, tenga claro lo que quiere

Antes de comparar compradores, ordene sus prioridades. Casi siempre son una combinación de:

  • El precio, y cómo y cuándo se cobra.
  • Qué ocurrirá con la plantilla y sus condiciones.
  • Si la empresa mantendrá su nombre, su cultura y su forma de trabajar.
  • Cuánto tiempo se espera que usted siga vinculado después.
  • Cuánta incertidumbre y cuántas molestias supone el proceso.

Ninguna opción gana en todo; saber qué dos o tres cosas le importan más le ayudará a descartar.

Opción 1: la venta a un comprador industrial

Consiste en vender a otra empresa: un competidor, un proveedor, un cliente o un grupo más grande del sector.

Cuándo puede funcionar bien

  • El comprador industrial puede obtener ahorros o ventas adicionales al integrar ambas empresas, y estar dispuesto a pagar por ello.
  • Conoce su mercado, así que suele avanzar con rapidez en las cuestiones comerciales.
  • Para algunas empresas, integrarse en un grupo mayor abre puertas nuevas.

Qué debe valorar

  • Los motivos por los que un comprador industrial paga más suelen ser los mismos por los que luego cambian las cosas. Integrar dos empresas puede suponer unificar instalaciones, cambiar de marca, eliminar puestos duplicados y trabajar de otra manera.
  • Es posible que su nombre no sobreviva, y que parte de su equipo tampoco.
  • Puede acabar compartiendo información sensible con un competidor. Un buen acuerdo de confidencialidad (NDA) y un proceso por fases son imprescindibles.

Opción 2: la compra por parte del equipo directivo (MBO)

En un MBO, sus propios directivos compran la empresa, normalmente combinando ahorros propios, financiación bancaria y, a menudo, el aplazamiento de parte del precio.

Cuándo puede funcionar bien

  • La continuidad es prácticamente total: quienes ya dirigen la empresa toman el relevo.
  • Clientes, plantilla y proveedores suelen vivirlo con tranquilidad.
  • La due diligence puede ser más ligera, porque los compradores ya conocen la empresa.

Qué debe valorar

  • Es raro que los directivos dispongan del capital necesario para pagar todo el precio al contado. Buena parte de lo que usted reciba puede depender de los resultados futuros, lo que significa que sigue asumiendo riesgo después de retirarse.
  • Ser un buen gestor no es lo mismo que ser un buen propietario. A algunos directivos el cambio les motiva; a otros, la presión de la deuda y de la propiedad les pesa.
  • Negociar el precio con personas con las que ha trabajado durante años puede tensar la relación por ambas partes.

Opción 3: el capital riesgo

Los fondos de capital riesgo (private equity) compran empresas con dinero aportado por inversores, normalmente con el objetivo de hacerlas crecer y volver a venderlas en un plazo determinado.

Cuándo puede funcionar bien

  • Aportan capital, estructura y ambición, algo que puede encajar con una empresa que tiene un plan claro para crecer deprisa.
  • A veces puede vender ahora la mayoría y conservar una participación que podría valer más en la siguiente venta.
  • Son compradores experimentados y organizados, con procesos bien establecidos.

Qué debe valorar

  • La mayoría de los fondos tienen una duración limitada, así que la reventa forma parte del plan desde el primer día. Lo más probable es que su empresa vuelva a cambiar de manos en pocos años.
  • Las operaciones suelen apoyarse en un endeudamiento considerable, y la presión por crecer y rentabilizar la inversión puede traer cambios en el equipo, los sistemas y la cultura.
  • Muchos fondos buscan empresas más grandes, o que sirvan de base para nuevas adquisiciones.

Opción 4: un comprador directo a largo plazo

Un comprador directo a largo plazo adquiere empresas para conservarlas y gestionarlas, sin intención de revenderlas. Es lo que hace Neocore Holdings.

Cuándo puede funcionar bien

  • No hay plazo de fondo ni fecha de salida, así que no existe presión para trocear la empresa ni para venderla de nuevo.
  • El nombre, el equipo y las relaciones con los clientes forman parte de lo que se compra, no algo que sustituir.
  • Usted trata directamente con quien toma la decisión, sin capas de intermediarios.
  • La operación puede adaptarse a usted: venta total, venta mayoritaria conservando una participación o transición por fases, incluidas las instalaciones si le conviene.

Qué debe valorar

  • Un propietario a largo plazo puede no ofrecer el precio más alto sobre el papel. Un comprador industrial que espera grandes ahorros de una integración a veces puede pujar más que quien piensa dirigir la empresa tal como está.
  • Como ocurre con la mayoría de los compradores de empresas de este tamaño, parte del precio puede pagarse después del cierre. Pregunte a cualquier comprador, también a nosotros, cómo se paga exactamente el precio y qué garantías tiene usted.
  • Los compradores a largo plazo son muy distintos entre sí: pregunte a cada uno cómo está organizado, quién decide y qué hará el primer año.

¿Y vender a los empleados o cerrar?

Algunos empresarios transmiten la empresa a sus trabajadores, por ejemplo mediante una sociedad laboral o una cooperativa. Puede encajar bien, aunque el propietario suele cobrar a plazos, con cargo a beneficios futuros.

Cerrar y liquidar siempre es posible, pero en una empresa rentable suele suponer renunciar a gran parte del valor creado y a los puestos de trabajo.

Sea cual sea la vía, consulte pronto con su asesor fiscal y su abogado: la estructura puede cambiar mucho el resultado.

Cómo decidir

Una prueba útil es imaginar la empresa cinco años después de su salida. ¿Quién es el propietario? ¿Sigue el nombre en la fachada? ¿Siguen ahí las personas que usted contrató? Después, pida a cada comprador que le describa ese escenario y compare. También le será útil saber qué analiza un comprador antes de hacer una oferta.

Hable con nosotros en confianza

Si no tiene relevo familiar y quiere que su empresa continúe con su nombre y con su gente, nos encantará hablar con usted. Neocore Holdings compra empresas rentables, dirigidas por sus propietarios, con una facturación de 1–25 M£/€ y un EBITDA de 250.000 £/€ o más, en industria y automatización; transporte, logística y almacenaje; construcción y servicios; gestión de instalaciones; gestión y consultoría; medio ambiente y residuos; ferroviario, marítimo y aeroportuario; y minería, minerales, petróleo y gas, en el Reino Unido y la UE.

Una primera llamada dura 30 minutos y no le compromete a nada. Le diremos con franqueza si somos el comprador adecuado y, tras ver tres años de cuentas, le daremos un sí o un no firme en 20 días hábiles. Utilice el formulario confidencial de nuestra página de inicio o escríbanos a hello@neocore.uk.

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Información general, no asesoramiento fiscal, legal ni financiero. Consulte siempre con sus propios asesores.